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| 清华紫光股份有限公司ERP应用案例 [编辑推荐方案] |
| 清华紫光 |
| 2005-8-18 11:45:00 文/ |
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清华紫光股份有限公司是主营IT和通讯业务的A股上市公司(简称清华紫光，股票代码000938) 追根溯源，清华紫光有着15年的发展史。
1988年，清华大学科技开发总公司成立。
1999年，紫光股份有限公司成立。同年8月，清华紫光股票成功发行。
2000年，清华紫光股票创下106元股价，成为中国股市百元股王。
2002年，清华紫光集团并入新成立的清华控股有限公司，环保、药业分拆和资源重组，调整后的清华紫光股份有限公司成为专注信息产业方向的专营性公司。
目前，清华紫光股份有限公司，业务领域广泛覆盖IT和通讯的主流方向，总资产17亿元，年产值20多亿元。
2003年"管理年"伊始，组织机构的调整全面完成；ERP项目的立项正式确定，各项准备工作全面展开。"夯实基础"继"生存年"之后，又一次成为"管理年"的发展方针，反映了公司高层持续推动管理变革，再造紫光核心竞争力的战略意图。
清华紫光ERP系统是在2003年SARS最严重期间启动的项目，4个月时间，11个城市同步切换，从一开始就注定了它的不平凡。
毕博咨询、SAP软件、安永实施顾问公司，三家国际著名企业与清华紫光共同谱写了企业信息化建设的经典案例。
清华紫光ERP系统在2003年十一期间正式上线。从6月1日项目正式启动到上线，整个实施周期仅四个月。在ERP的实施案例中，紫光的系统规模不是最大的，技术难度也不是最高的，但它最大的亮点在于，在紫光广泛的实施范围和较高的应用难度下，它所用的时间是创记录的，比平均的时间缩短了近1/3。而且质量并没有因为时间短而成为牺牲品，上线后的切换无论是系统本身还是员工的操作只用了1天就完全进入到平稳期，上线第一天的业务量即可达到正常水平。与很多项目上线后的忙乱不同，紫光的系统上线、首次月结都显得出乎意料的平稳与顺畅。
一、 紫光项目的概要
清华紫光股份有限公司是国内A股上市公司。2002年全年销售额近19亿元，名列电子百强第59位。业务以IT和通信业务为主，包含了自有品牌产品的制造、销售和服务、国际品牌产品的增值分销以及系统集成与技术服务等三大类业务。
紫光的ERP系统采用是SAP公司的MYSAP商务套件。实施周期从6月1日-10月8日，10月9日正式切换上线，共使用FI、CO、SD、MM四个模块。经过1个月的试运行，11月6日顺利完成月结，项目上线宣告成功！11月22日，又实现了一个新增事业部的上线。
在四个月的时间内，紫光的系统实现了：共31个公司代码，93个利润中心，204个成本中心，162个新增报表，94张单据，230个销售区域，15个信贷控制范围，工厂15个，库存地194个(上述概念均为SAP概念)。而且，最为重要和困难的是，整个系统的实施覆盖全国11个销售分支机构，是全国范围内的一次性、整体上线。
项目实施的效果：
紫光的ERP项目，实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算，31家公司代码全部能够出具实时的资产负债表、损益表和现金流量表；同时，系统实现了31家公司代码的财务帐目合并，并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。系统实现了3套报告体系，财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要，所使用到了科目数量达到近16000个。
在业务方面，公司各事业部与10个外地销售公司实现了一次性同时上线，这在ERP实施的历史上也是极少的，因为用户培训和知识转移方面要花费大量的精力和时间，在4个月内完成更是创记录的。在技术上，系统实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了"实时"。
在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理，在库存管理上，同一种物料可以区分成多个批次的不同成本，并严格管理退回库存。在用户权限管理上，也实现了精细化的权限控制。
彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的"实时共享"与"高度集成"，彻底消灭了信息孤岛，实现了"紫光人都讲国语的目标"。
二、 ERP实施是紫光管理咨询与组织变革的保障和深化
紫光ERP项目的成功不仅仅是一个信息化系统的成功。作为紫光企业战略和管理变革当中的一个重要的、不可或缺的环节，ERP项目的成功同时体现了企业战略调整的成功。
2001年紫光因为会计准则变化以及自身在对外投资上的一些失误导致整体亏损。2002年初，新的领导班子决心通过苦练内功、夯实基础，推动企业管理变革来实现软着陆。
2002年下半年，公司聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略提供了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，9月初，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构(简称"平台")；12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为"三纵四横"架构。上述举措完成后，在管理体制和管理关系上已经基本理顺，改变了以往各自为政，分化内耗的局面，初步实现了权责匹配，政令统一。
但是，尽管管理咨询与组织变革实现了从"不能管"到"可以管"的转变，并不意味着就能"管得住"、"管得好"，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。
因此，上ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。管理咨询为紫光完成了系统的BPR，使紫光对管理流程、业务流程的现状有了清晰的认识，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间；而平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作，如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。
ERP项目作为管理变革的重要一环，与管理咨询、组织机构调整和平台改制互相呼应，互相借势，使紫光管理变革找到着力点与落脚点。ERP成功上线成为管理变革的画龙点睛之笔。
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