济南正昊化纤信息化建设应用案例 [应用解决方案] www.IT.com.cn IT世界轻松一点

公司介绍

　　济南正昊化纤新材料有限公司的于2002年4月注册成立，是山东省和济南市的重点企业之一，资产总额为23.9亿元。现有员工1600人，专业技术人员占员工总数的29.8％，其中高级技术职称人员89人，中级技术职称人员124人。公司拥有9个权属公司，主要经营化纤、纺织原料、纺织面料、服装的加工和销售，以及环保工程施工。

　　作为全国纺织系统从PTA到化纤纺丝规模最大的化纤原料生产基地，公司主要产品和年生产能力为：精对苯二甲酸10万吨，聚酯熔体和切片26万吨，涤纶短丝11万吨，涤纶长丝2.2万吨。

　　公司大力推进制度创新、管理创新和技术创新，积极宣贯国际管理标准，先后通过了ISO9001、ISO14001、ISO10012.1和OHSAS18001管理体系认证，是全国首家取得四个管理体系认证证书的企业。公司基础管理扎实，积极推行现代化管理方法，荣获山东省管理创新优秀企业称号。公司建立、完善新产品研发体系，具有从化纤原料、纺织织造到面料服饰的“一条龙”研发能力，已取得20项专利，完成国家级、省市级技术创新14项。推行企业文化建设，形成了企业文化的核心理念系统。公司大力实施"创新、发展、整合"三大战略，积极推进规模化、差别化、信息化进程，打造企业核心竞争力，构筑化纤新材料基地，努力把济南正昊化纤新材料有限公司做优、做强、做大。

上马理由

　　中国加入WTO，企业面临着经济一体化和国际化竞争，竞争压力增大，对国内企业现代化管理的要求越来越高。而战略决策作为企业经营活动的基本任务之一，其基础就是信息。化纤集团敏锐地意识到信息的重要性，对信息技术的投资也逐步加大。其实，集团的信息化建设之路早在95年就已经开始了，当时，集团花巨资上了一套MIS系统，但由于种种原因，一直没有得到很好的应用。基本上还是采用手工管理，大部分单据手工填制，只有部分部门采用了微机管理，因此许多业务数据不能共享。各部门间的信息基本上是采用报表形式传递。由于许多信息不能直接来自生产的部门，而是需要人为的加工和传递，所以这种做法一方面容易造成混乱，另一方面又增加了企业人员的工作量，造成了分工的混乱和重复劳动，且易造成票据的丢失。

　　随着业务量的不断增大，各种业务信息统计和分析工作日益繁重，各类统计数据难以及时上报，这使得决策管理者不能随时对各种数据进行浏览查看、统计分析，不利于随时对企业的经营活动进行决策管理，因而也无法加强决策管理者对各分支机构及人员的直接控制。信息流转的不畅和滞后，造成企业运营成本加大，经营风险增高，“信息孤岛”效应也阻碍了企业的协同运作。而伴随整个社会经济的发展和企业规模的不断扩大，当前企业的综合实力竞争已经发展成为一个企业供需链体系同竞争对手供需链体系之间的竞争。作为以全面理顺企业物流、资金流、信息流为目标的管理软件因此成为企业、尤其是制造业选择的必然。

　　齐鲁化纤集团希望依靠具有先进管理思想的计算机信息管理系统来完善企业内部的管理的愿望越来越强烈。但是，首次信息化建设的失败在大多数员工心中留下了疤痕，对于再次上线怀有很大的抵触情绪。尽管如此，化纤集团进行信息化建设的决心并没有动摇，当然，比起第一次，他们承受着更大的压力。因此，在选型的时候就尤其慎重，特意聘请专家、组织业务骨干，成立了信息化项目小组，对市场上的ERP软件产品进行了周密的调研和分析。公司最初也考虑过用国外的软件，并对几家供应商进行了考察分析，但最终心里还是没底，外国企业虽然实力雄厚，但费用庞大不说，文化的差异还很可能造成＂水土不服＂，将来的实施效果也要大打折扣。惦量再三，还是决定选用国内的软件，并确定了以下原则：

　　1、必须是知名软件品牌，供应商的技术力量、项目实施和后期服务质量必须是第一流的；
　　2、该软件必须符合先进的管理思想，符合中国企业的管理实际，能适合本公司所处行业的需求特点；
　　3、该产品必须有成功案例，拥有一定数量的客户群和技术、服务经验的积累，市场声誉优良；
　　4、有能力根据公司个性化需求做出相应改动，并随着公司发展及时调整。

　　招标开始后，国内较有影响的几家管理软件厂商都投了标。经过讨论和筛选，浪潮通软的解决方案脱颖而出。通软主张企业的信息化建设要“整体规划，分步实施”，这与化纤集团的想法不谋而合。通软面向高端企业的信息化建设已经多年，积累了丰富的行业经验，其产品功能与化纤的需求相吻合，本地化的服务能够保证及时到位也使化纤集团免去了后顾之忧。优良的性能价格比使齐鲁化纤与浪潮最终握手。

点亮效益之灯规范企业流程

　　济南正昊化纤集团作为国内同行业中的领航者，积累了一些宝贵的管理经验，具有独特的管理思想和控制手段。对于实施过程中的一些特殊需求，浪潮根据情况进行了客户化修改和调整，保留了科学的合理的管理思想，对不标准的做法，进行了统一的管理，重新梳理了本企业的业务流程，使企业基本完成了从粗放型管理到精细管理的演进，业务的处理也由计算机的操作处理替代手工的管理，不但及时地处理了业务，同时还实现了信息高度集成和共享，减少了重复录入的工作量，提高了数据的准确性。

　　在项目的实施过程中，一些管理职能也做了相应的变动，对一些需要统一处理的工作进行了限定，例如物品代码信息的定义，由各有关部门提供信息，具体负责人员采集各环节提供的信息，通过协调后，进行处理，避免了各业务环节各自为政，信息存在冲突的情况；通过物品领料操作的运用，实现财务费用各业务环节分摊考核功能，从而减少了企业中不必要的浪费，控制了费用的发生；销售、采购和应收、应付的连接为企业财务管理中供应商的应付款生成、客户的应收款生成提供了获取的渠道，不但准确、及时、工作量小，而且来源明细，分析管理细化具体化；应收、应付和帐务的连接帮助企业有效地管理应收、应付款，有效地计划和控制资金的使用，从而使企业获得最好的经济效益。实施的效果不仅仅是企业脱离手工管理的一种变迁，更重要的是给企业带来了一种管理思想，是一种管理的变革。